李泽楷旗下富卫集团冲刺IP0：持续并购的挑战者

发布时间：2025-07-11 12:55:37 来源：山水相连网 作者：时尚

香港“小超人”李泽楷旗下的李泽泛亚保险新势力——富卫集团再度冲刺港交所。

2025年5月19日，楷旗富卫集团有限公司（下称“富卫集团”）第四次递交招股书，下富续并冲刺港交所，卫集此前曾于2022和2023年先后三次向港交所递表而无果。团冲挑战

虽然成立才12年，刺IP持富卫集团却借助李泽楷的李泽强烈进取意志和大数据、云计算等前沿技术的楷旗加持，一直呈现出咄咄逼人的下富续并发展态势。根据国际金融服务咨询公司NMG的卫集模型排名，富卫集团在东南亚市场的团冲挑战年化新保费排名已由2015年的第十四位上升至2023年的第五位。作为后进入者和近十年增长最快的刺IP持泛亚地区人寿保险公司，富卫集团挑战了东南亚寿险竞争格局。李泽

在百年老牌寿险公司云集的楷旗泛亚地区，它如何后来居上？下富续并南方周末新金融研究中心统计梳理发现，成立之后的10年间，富卫集团先后买下11家保险公司。这说明并购是富卫集团发展历程中最鲜明的底色，一部富卫集团创业成长史就是一部并购史。

但与友邦和保诚亚洲等百年老牌领军者相比，总资产537亿美元的富卫集团（不到友邦十分之一）依然仅是中小型公司。矢志成为泛亚区保险领先者的富卫集团当前还存在两块明显的短板：一是资本市场上市平台，二是在中国内地的寿险牌照资质。倘若两项事宜获得成功，富卫有望再启并购战车，或对泛亚地区寿险业带来新影响。

南方周末新金融研究中心以并购为核心视角探讨剖析富卫集团上市融资的动机、持续并购的的特点和整合成效，并寻求其对中国内地中小型寿险公司转型和自强发展的启示。

10年11次并购

李泽楷对寿险业倾心早自1996年。当年，他旗下的盈科集团收购鹏利保险并将其更名为盈科保险，并于1999年在港交所上市，但在2007年出售并私有化退市。

由此可见，李泽楷一开始就不愿意通过新设机构进入寿险业。与新设公司相比，并购具有节约时间、绕过监管限制、快速扩展市场份额和实现战略目标等优点。

出售盈科保险6年之后，李泽楷再度以并购手段进入寿险业。2013年，富卫集团诞生于李泽楷收购荷兰国际集团（ING）在中国港澳地区和泰国的保险业务，总部在香港，但注册在开曼群岛。此后，富卫集团开动并购战车，进击不同区域市场。

富卫集团公开称，鉴于人口基数、中产阶层占比及与亚洲其他地区相比较大的保障缺口，预期东南亚将成为亚洲人寿保险市场增长的主要动力。在此发展战略指引下，富卫集团希望通过发挥自身的资金、人才和管理优势，捕捉东南亚人寿保险市场增长机遇进而成为泛亚区领先的保险公司。相关并购亦围绕上述区域展开。南方周末新金融研究中心统计梳理发现，短短十余年，富卫集团完成了在10个国家和地区的11次并购，顺利买下11家保险公司。

观察研究可见，富卫集团在东南亚的并购历经奠定根基的早期阶段、市场全覆盖的高速扩张期和近年深化调整期三个阶段，其具有以下特点：一是以中国香港市场为中心，逐步向周边区域扩展，以充分发挥香港金融中心辐射聚集作用；二是聚焦东南亚市场，快速构建起跨区域、多市场业务网络。现已覆盖泰国、印尼和菲律宾等10个市场；三是收购多采用控股方式，如对泰国汇商银行人寿（99.2%股权）、富卫印尼（更名后，先收购50.1%股权，后增资至79.1%）等采取绝对控股方式；四是重视银行保险价值，通过收购汇商银行和渣打人寿等方式有效降低获客成本，实现高价值增长；通过与马来西亚汇丰银行、泰国汇商银行、印尼PTBC订立10年、15年、20年独家银行保险合作伙伴关系垄断银保渠道；五是并购并不是简单的单向做加法，而是有所取舍。当不符合战略目标和资源整合原则时，果断放弃，如出售TMB银保业务用以补充资本。

未来，富卫集团的并购有望在中国内地寿险牌照突破和科技保险生态的深耕两方面展开。富卫于2014年9月在上海成立代表处﹐并在其官网上称“致力于在中国大陆地区申请人寿健康保险牌照及市场调研，关注中国保险市场的发展，为进入中国保险市场奠定基础”。2021年5月，富卫获得中国内地工商名称的预先核准。其在中国内地的寿险牌照至今尚未见进展，但其在官网上宣称“正寻找合适的长期合作伙伴﹐实现互利共赢”，并罗列了寻找合作的多个领域。

跃升为区域第五名

连续并购案给富卫集团带来了什么？

短短十余年，富卫集团实现了在东南亚市场的追赶，跃升为东南亚排名第五大的寿险公司。其中，富卫集团在泰国、菲律宾和印尼市场已高居第二名、第四名和第四名，成为多个区域市场的重要挑战者。

客观而言，富卫通过并购实现短期内十个市场的人身险特许经营权和市场名次跃升。与此同时，持续并购还带来了包括业务系统、员工队伍、客户基础和品牌等慢变量。这些变量价值的释放取决于市场环境和客户需求及自身运营能力。拉长时间看，并购价值的评判取决于公司经营绩效和长期内在价值的提升。

南方周末新金融研究中心研究员认为，市场增长是并购增值的基础。只有在增长环境下，并购的红利才能释放。东亚和东南亚保险业的结构增长机遇确实为富卫集团并购价值的实现提供了有利的行业环境。2019年，收购汇丰泰国及马来西亚业务后，富卫年化新保费突破10亿美元；2023年，港澳业务年化新保费同比增长56.4%至8.02亿美元；2022-2024年，中国内地访客年化新保费从4200万美元增至2.64亿美元，增长6.3倍。2024年，富卫香港（及澳门）年化新保费分别贡献新业务价值（按固定汇率计）同比增加57.3%。这促使其香港分部在业务权重和增速方面处于第一方阵。

在通过并购快速获取市场的同时，富卫也因此积累了巨额商誉和较高的消化成本。富卫财报显示，截至2024年，商誉及分销权账面值达30.85亿美元，占总资产10%。并购以来，富卫集团处于长期亏损与微利状态。2022年至2024年，富卫净利润分别为-3.2亿美元、-7.17亿美元和0.24亿美元。富卫集团数次冲击上市，显然有补充资本之意。

持续并购更让富卫集团面临整合消化挑战。富卫集团需要时间适应不同国家和地区的监管、文化和市场竞争等具体情况。如，香港和澳门分部是其业务较强的支撑，但在此地区仅位居第十名；2019年收购的泰国汇商银行人寿保险，因整合不顺和竞争加剧，2024年新业务价值仅同比增长9.9%，低于收购时承诺的15%复合增长率。

南方周末新金融研究中心研究员认为，富卫集团此前四次冲击IPO未果，固然有操盘者不想贱卖资产、延迟上市以待市场回暖等诉求，但客观上也是潜在投资者对其财务脆弱性、高估值定价、业务区域集中与政策风险、监管合规与业务扩张平衡难题和保荐人变动等诸多变量的投票。

进一步研究发现，富卫集团被收购标的在当地市场虽然具有多年运营基础，但经营存在市场份额较低、增长乏力、产品收益率低、盈利弱和资本压力大等难题。但从十余年的经营业绩整体观察，富卫集团管理团队表现出了相当的执行力与战略韧性。富卫集团新增保费从2014年的3.09亿美元增至2024年的19.16亿美元，实现5.2倍增长，年复合增长率约20.3%，高于市场整体的个位数增速。

虽然长期盈利情况不佳，但继2023年首次实现营运利润为正之后，2024年首度实现净利润扭亏为盈。良好的势头还在延续：2025年一季度，富卫新业务合约利润同比增长55%至4.65亿美元，新业务销售同比增长46%，达6.79亿美元。这意味着富卫集团步入良性发展状态。

联手顶尖投资机构

有效整合的关键在于怎么让客户选择购买富卫集团保险产品。

在激烈的竞争中，富卫有何特色产品？南方周末新金融研究中心研究员研究发现，富卫将不同人寿保险和理财产品进行多元产品组合，提供简单易懂而且切合需要的方案。2024年，核心产品线分红人寿和非分红人寿分别贡献36.5%和28.0%的新业务价值。事实上，目前中国内地寿险公司亦在大力转型，寄望分红险成为主导产品，以缓解不同利率环境下的利差损难题。

在以分红险为主的产品策略下，如何提高投资收益？财报显示，富卫投资遍布全球，以北美和欧洲及亚太为主，投向则以固定收益类为主，辅以权益类投资。

在高手如云的国际投资界如何不落下风？观察发现，富卫集团通过与阿波罗资管和贝莱德等顶级机构合作，强化投资管理能力。凭借稳健的投资策略、高分红实现率及创新产品设计，部分产品在亚洲储蓄险市场占据领先地位，比如盈聚系列分红实现率近年稳定在95%-105%，产品收益率普遍为5%-6%，部分产品甚至超7%（如盈聚·天下）。但香港保险监理处的分红险“限高令”将于2025年7月生效：港元和美元保单演示利率上限分别为6%和6.5%。富卫集团为应对此新规，于第二季度对核心分红险产品加大优惠力度，以提升竞争力。此举将对其投资能力提出新的挑战。

怎么有效触达目标客户？富卫集团几乎实现全渠道销售，如银行保险、经纪/独立理财顾问和纯网上保险等。其中，与中国内地银行保险“多对多”合作模式不同，富卫与22家银行建立独家合作关系，覆盖超2.2亿银行客户。此渠道保费在2024年贡献46.6%新业务价值；专属代理人远超行业平均增速，百万圆桌(MDRT)跨国公司排名第6；经纪/独立顾问签约超2900名合作伙伴，聚焦高净值客户。

该公司还注重技术赋能，拥有以数据分析为核心的专用数码基础架构，拥有超过290个活跃人工智能模型。

股东结构多元

连续并购需要雄厚资本作为支撑，长期整合则挑战高管团队的能力和股东的耐心。

多元的股东结构和规范透明的治理框架为富卫集团发展提供了制度保障。富卫股东结构呈现“李泽楷核心控制+国际资本赋能+高管员工持股”的三重特征，既保障战略决策效率，又通过顶级机构投资者增强资本实力，还能调动高管员工团队的主动性。

富卫将公司治理定义为“允许对业务运营进行强有力的管理和控制的结构、运营模式、个人和其他机制，同时适当考虑股东的长期价值和关键利益相关者（包括客户、监管机构和其他合作伙伴）的利益”。

有效的公司治理使其能够根据其风险理念和风险偏好实现战略目标。

高管团队是战略执行的保障。财报显示，富卫高管团队均拥有二十多年国际保险市场经历，13人的董事会团队专业领域涵盖投资、营销、精算、产品和风险管理等领域。这为并购整合与日常运营奠定了专业基础。

细分观察，富卫集团成立之前，李泽楷下属公司盈科保险板块已对保险行业进行十多年的探索试水。2022年，李泽楷曾表示，“我一半的资产在保险和金融服务领域；电信、传媒方面，我和同事合作得很好，所以我大部分时间都在保险上。”富卫公司总裁黄清风则拥有超过30年的保险行业经验和精算师资格，曾在保诚和友邦等头部寿险公司北美、亚洲及中东市场担任关键领导职务。

股东应有战略耐心

成立仅12年的富卫集团，通过持续并购不断进击不同市场。它的成长之路为中国内地中小型保险公司提供了哪些有益借鉴？

南方周末新金融研究中心研究员认为有以下四个方面：一是并购并非万能，须客观看待并购在企业发展过程中的作用。优秀的管理团队、市场增长红利和资本的战略耐心是并购成功的铁三角，缺一不可。成功的并购并不仅是简单的资本交换市场，而是在资本助力下推动战略、业务、人力、品牌和渠道等因素进行有机整合统一，最终产生化学反应与价值增值。

二是改进监管理念，完善保险供给侧制度供给。监管者可以资源整合视角为中小型公司转型发展提供优质制度供给。中国内地保险业已进入低速增长阶段，高质量发展是主旋律。面对部分中小型寿险公司发展不景的现实，监管层可通过放松管制给予有实力的资本方整合资源松梆解压。

三是深化保险资金运用市场化改革。作为中小型保险公司，富卫集团保险产品收益率较高，对客户具有较大吸引力。这源于其保险资金运用的全球化配置。全球范围内的资产配置为保险资金高回报率提供了可能性。对此，监管机构可考虑在产品投资范围和地域限制方面给予一定的政策红利，鼓励中小型公司实现创新发展、差异化发展和特色发展。建议在风险可控的基础上，进一步深化保险资金运用市场化改革，逐步放开保险资金投资有关限制，探索保险资产管理的国际化，提高产品竞争力。

四是中小公司当自强。除了并购因素，富卫集团市场地位不断提升的根本原因在于其具有清晰的发展战略、良好的治理结构和持续深耕并把握目标市场的增长机遇，最终走出了一条并购增值加运营效率提升的特有成长之路。反观中国内地一些中小保险公司，不仅成了股东的“提款机”（详见《75家寿险公司“体检”，十余家偿付能力成谜》），销售导向依旧未变。

相关文章